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编者按：以下为第一讲直播干货，与您分享。每年年中，都是企业经营复盘的黄金期。而成本管理，是其中重要的一环。然而，复盘成果不尽人意：
上半年企业增长跑赢对手了吗？上半年公司的销售收入和利润达成了公司的战略规划了吗？公司的主营业务今年的发货量是什么情况？
带着如上问题，我们一起复盘上半年的整个大环境的变化以及企业的经营状况01
复盘上半年：谁能逆势增长？ 上半年受大环境影响，ToB业务增长空间受限。先看ToB业务，今年全国房地产行业下滑，买房的人减少，房价降低，国家基础建设疲软。在这种情况下，为建筑通讯配套解决方案的企业增长空间受限，进而影响为其提供制造设备和部件解决方案的企业，它们的增长也受到限制。在市场空间有限的情况下，企业要实现业务增长，就必须争夺竞争对手的市场份额，而这需要有足够竞争力的销售价格。 上半年大众消费降级，ToC业务需求增长放缓。再看ToC业务，我们去商场或连锁商店购物时，会发现花费金额比去年和前年有所下降，逛的人多但真正买单的人少。2023年上半年，零售业销售额和实物商品网上零售额同比增长10个点以上，但今年1-6月份，全国网上零售业和实物商品网上零售都在逐步下滑或放缓。在这种消费刺激下，企业要生存，就必须有足够竞争力的开单价，吸引更多消费者。如何做到呢？要做到这一点，我们需要看看逆势增长的公司，它们有什么秘诀。 逆势增长归结为两个引擎，一个是成本，另一个是技术。技术可以驱动产品有溢价能力，即把我们的产品价格可以往上一个档位再提升，这样的一些产品一定是人无我有的产品，所以我们才能够有溢价能力。例如小米、华为，他们在做的一件事情是占领新领域，在汽车行业里面去做弯道超车。图片
为什么他们能够弯道超车？其中更重要的一个普遍的哲理就是技术的积累，这种技术的积累和沉淀一定是需要时间的，所以在短时间能够做到业绩和利润的增长，仅仅靠技术去驱动是完全满足不了企业双增长的诉求的。那如何才能够真正地快速变现呢？唯一的办法就是要用极致成本去驱动降价能力。在这种降价能力下，在当今的环境下面，我们才敢于去跟我们的竞争对手打价格战，我们才能够敢于去抢我们竞争对手的市场份额和市场盘子。这里举一个数学的小例子。在当前收入的场景下，如果利润提升2倍，收入也需要提升2倍。然而当前的大势下，能够做到提升2倍的收入是相当难的存在。这些都说明了，极致成本是目前我们的时代命题。图片
综上，我们不难发现——第一， 企业要做好成本管理，必须从内部挖潜，深淘滩、低做堰；
第二， 要深淘滩、低作堰，就必须从极致成本管理抓起，挖掘降本空间；
第三， 极致成本管理是让企业逆势增长的关键。那么，在成本飙升的时代，如何进行极致成本管理？如何持续构建产品成本竞争力，转危为机？02
五种常见的成本管理场景要做好极致成本管理，我们需要思考一些问题，包括为什么公司的利润和销售收入不能双增长，以及如何纠正不正确的成本思维。下面五种场景，企业在成本管理中会经常遇到。 场景一：降本只有采购、制造埋头干企业一看到利润或销售收入不达标，就找采购和制造降成本，要求采购降低采购价格，制造降低固定费用、人工费和水电费等，以拿回利润金额；市场发现产品没有竞争力的时候，也第一时间去找采购，问采购能否把价格降下来，以此推动销售价格的降低。
这种情况下，采购的唯一出路是导二供、导入新供应商，但这可能会导致质量问题、供应商成本失控、要求涨价或收取加急费等问题，从而抵消降本的效果。实际上如果降本只是找采购和制造来做，也就是在产品上市后才考虑降本。就错失了立项到产品上市前的最佳时机。从立项到产品上市有8 - 12个月的时间，如果能充分利用这段时间进行降本，降本空间会更大。 场景二：高端产品卖高价，成本不重要一些企业认为高端产品可以卖高价，所以成本不重要。一家企业开发高端产品，定价10000多块钱，因为定价高，所以觉得必须全部用最好的东西，使用行业头部企业最好的部件，甚至采用超出行业标准的工业级或车规级部件。
这导致BOM成本和制造费用增加，产品上市价格过高。销售对高端产品失去信心，销售数量大幅降低，无法支撑开发费用。为了降低成本，采购只能导二供或要求研发降低规格和标准，这可能导致高端产品质量问题，消费者和客户对其青睐度降低。
在这样的场景下，高端产品就不得不去降价，如果不降价就相当于该产品前期做的开发动作白白浪费；但是一单降价，就涉及到降本、减配等问题。最终，研发的高投入却得不到相应的回报，得不偿失，最终给公司带来利润损失。这也是我们看到的：高端产品如果不去在前端、在产品的设计阶段就追求极致成本、目标成本的话，会给我们公司带来很大的利润的损失。图片
场景三：产品定制化，没办法聚量降本很多企业认为自己的产品是定制化的，是做消费类的产品、是给其他的品牌厂商去做ODM的产品、去给贴牌产品，无法聚量降本。一家企业一年采购额30多亿人民币，但料号每年增长40%，76%的料号每月采购不足一次。在这种情况下，企业无法与供应商进行战略合作以降低成本，供应商只能对部分料号进行小幅降本，而其他料号降本幅度很小。
此外，由于料号过多，企业难以快速响应客户需求，交期长，客户满意度差，产品溢价权降低。
那么，这么多的料号如何进行快速地响应客户的需求？因为我们没办法备货，所以所有的料号、部件只有当客户的需求确定下来之后，我们才开始启动采购、启动给供应商的下单，供应商才开始去做我们的物料的生产，所以交期就特别长，于是我们的客户满意度就会很差，渐渐地我们在客户的心目中，公司的整体形象就会变弱。于是，我们在客户界面的产品议价权也会大大地打折扣。但如果为了响应客户需求而储备物料，可能会面临大量库存呆死和跌价损失，甚至导致企业破产。某鞋服类公司为吸引消费者，每年使产品的Sku成倍增长，但却连续三年亏损20多亿。原因在于大量库存积压，库存金额超10亿，导致产品不得不折价销售，如原本卖100块的产品，可能打3折、4折，从而侵蚀了整体利润。
此外，Sku增加了，却又未进行归一化和标准化，使得采购料号、部件及各种材质增加，导致上游供应商因害怕库存积货而与公司合作不紧密，甚至解绑。供应商要么谨小慎微地备货，要么增加管理成本，管理费用比竞争对手的高出至少二倍。
这一系列反应压垮了该公司，使其从原本想要成为国际知名品牌，到仅止步于国内知名品牌。
这些状况，都是因为大家认为我们的产品是定制化的产品，所以就没有去做聚量降本的这些动作，也没有去想如何去做聚量归一这些前边的一些能力的建设。 场景四：降本任务分配不当，导致成本不降反升在分配降本任务的场景中，某些企业因销售业绩不佳、利润下滑，要求产品降本，如：一台单车要降 60 块钱，便让采购、生产和研发各降 20 块钱，认为这样就能实现降本。然而，与 CFO 沟通时发现，尽管各部门的 KPI 指标都能达成且降本业绩不错，但产品财务报表上的成本不降反升。究其原因，是各部门在降成本时互不协同。采购通过导二供降本，但研发不配合测试验证，导致导二供时间延长，公司无法短期受益。研发降本可能影响生产环节，出现质量问题，导致成品出不去，生产制造环节费用增加。各部门“各扫门前雪”，无人对产品整体降成本负责，未协同降本，最终导致成本不降反升，利润严重损失。这是常见的第四种场景。图片
场景五：KPI设置不合理导致各环节割裂此类场景聚焦于KPI的设置问题。在公司层面，通常更为关注产品销售额的增长以及利润是否达成期初设定的目标。然而，当KPI分解到各个具体领域，如研发、采购和制造时，却未能实现有效的互锁。研发的KPI：集中在项目开发进度是否按比例达成、新产品推出的比例以及今年上市的新产品数量等方面；采购的KPI：更多地关注降本金额。但降本金额与销量却息息相关，毕竟没有必要采购过多的物料。此外，当考核降幅时，完全取决于采购的竞争力。对于一些贴牌、ODM企业，他们更看重物料占整个销售的比重，即“料占比”。但在销售额降低的情况下，物料降幅与销售额降价的比例若不能同频，料占比就难以达成目标。这使得后端采购认为，即便努力降本，也无法跟上市场一线销售降价的速度，从而出现躺平的现象。制造KPI：制造费用和人工费用。为了降低成本，制造环节往往大幅减少工艺工程师和自检人员等实际进行业务操作的能力建设人员。这带来的后果是整个改进能力和制造工艺的优化能力逐渐减弱，从竞争对手的角度来看，制造变得更加复杂，效率也更低。所以这么去看，我们公司的KPI是不是跟相关的业务环节互锁了呢？相关的业务环节，比如说研发、采购和制造，这几个环节的KPI是不是做到互锁了呢？综上所述，这些场景都说明企业在不同发展阶段都需要关注极致成本管理。无论是在行业中处于劣势还是优势，无论是追求短期增长还是长期发展，都需要做好成本管理，以确保公司的利润和竞争力。图片
那么，极致成本到底应该怎么管，怎么做呢？03
标杆启示：探寻标杆企业成本制胜的秘诀 案例一：标杆企业的路由器产品的迭代起初，在竞争激烈的市场中，该路由器产品缺乏竞争力，最初依赖供应商降成本，但与竞争对手难以拉开差距。为此，标杆企业进行了成本管理改革。首先，将项目型招标改为年度框架招标，并针对某些难供物料或需求量大的物料进行专项降本，从源头管理新产品选型，包括选对选好物料和供应商。在早期选供应商时，不仅关注现有供应商能否满足项目选型，还关注竞争对手及有潜力的供应商的能力发展，若其能力与新项目量产时间匹配，便大胆启动新供应商资源，以获取更大价值。其次，从产品设计入手降本。阶段一：对于带电产品，将器件小型化，降低PCB板尺寸，提升生产效率，不仅降低部件成本，还降低制造成本。阶段二：“黑盒变白盒”对于带电产品，以往公司只了解产品功能、设计方案、所用器件和PCB板尺寸等，对器件关键性能、参数指标和主板品牌厂商不了解，这是黑盒状态。通过变白盒，可提升产线自动化测试效率20%，使外购模块化部件与自身解决方案协同，节省PCB板和周边物件，从而更了解供应商。图片
我们要比供应商更了解供应商的解决方案，这个时候我们才能够真正地做到在行业里边我们和我们的竞争对手去比”实现成本遥遥领先。 案例二：极致成本管理要在实战中构建能力某清洁类企业在2022年底到2023年时管理无序，新产品目标成本由老板拍脑门决定，研发和采购人员不信，认为老板会随时改变要求，大家工作时互骂，思想不统一。产品量产后因缺乏竞争力，采购通过更换供应商、倒逼供应商降单价等方式降本，但导致交付问题和售后服务成本增加，成本恢复甚至更高。去年，该企业实施大幅改变，制定121成本战略，使员工上下同频，目标成本设定更多地是依赖于我们的产品上市之后的竞争环境是什么样，用极恶劣的竞争环境倒推“我的目标成本是什么”，并且把目标成本分解到各个领域，齐心作战，达成端到端的成本收益。研发与采购协同降物料成本，与制造、质量协同降工艺成本，整体降幅良好。今年上半年，该企业业绩提升30%，纯利近10亿，实现利润和成本双丰综上，我们不难发现成本能力必须在实战中构建起来，而不是只是在纸上谈兵去干这件事儿。这两个案例告诉我们，要做到：其一，极致成本管理务必上升为公司战略，只有如此，各部门思想才能统一，认定设定的目标成本必须达成，且该目标成本要对准公司利润，为产品利润负责。在标杆公司，降本遵循“xxx原则”，第一个“x”就是海量发货的成熟产品每年成本降低x0%；第二个“x”就是指新技术产品每年的成本降幅x0%；最后一个“x”就是每个产品相对友商有x0%的竞争优势。其二，成本管理要前移到产品设计过程中，与产品规格及开发紧密相关，真正将“成本是设计出来的”理念贯彻到底。其三，协同极为重要，具体表现为三个层次，且要在KPI上进行互锁。第一个层次是围绕产品做端到端的协同，采购、研发、制造、质量等部门要以产品为主轴进行协同。第二个层次是产品与营销进行外协同，产品规划要具有竞争力，卖点要与营销活动匹配。第三个层次是ToC和ToB业务都要与供应商协同，ToB业务还要与客户协同，让客户的解决方案体现差异化价值，并体现在产品设计中。做好这三个协同，就如同构建了极致成本管理的“螃蟹模型”，这是底层基础能力建设的关键。图片
螃蟹模型
成本工作要成为公司战略，需要组织保障，而非个人行为，在成本管理过程中，采购并非降成本的唯一主力军，研发、采购、制造、质量以及ToB业务中的工程安装、物流等部门都至关重要，螃蟹的各个脚都是端到端协同的主体，每个环节都不可或缺。记住“螃蟹模型”后，给各企业三点建议：第一，成本管理要在公司层面做好思想统一，包括公司与骨干员工、各部门之间的思想统一。必须将公司的成本管理上升为公司战略要素之一，才能实现思想统一和目标一致。第二，要打破部门墙，开阔眼界和边界，不仅要关注自身做好，更要关注产品的相对竞争优势，与竞争对手拉开差距，确保产品遥遥领先。第三，要将能力迭代构建在组织上，设立成本管理组织来引领大家朝着正确的方向前进，包括从产品设计源头抓起成本，真正做到起点即巅峰。 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。